Si, de acuerdo

Si, de acuerdo Tabla 1. Ejemplo de Regateo Basado en Posiciones (Diálogo de la Antigüedad) Cliente Dueño del Almacén ¿Cuánto pide por este plato de bronce? Es una hermosa antigüedad, ¿no es verdad? Creo que se la puede llevar por $75. ¡Vamos! Está abollado. Le daré $15. ¿De verdad? Yo podría estudiar una oferta seria, pero $15 no es serio. Bueno, podría subir hasta $20, pero nunca pagaría algo como $75. Deme un precio realista. Usted regatea en serio, jovencita. $60 en efectivo, ahora mismo. $25. Me costó mucho más que eso. Hágame una oferta seria. $37.50. No daré un centavo más. ¿Se ha fijado en el grabado de ese plato? Dentro de un año, artículos como ese costarán el doble de lo que valen hoy. Tabla 2. Comparativa de Estilos de Negociación Basada en Posiciones Problema: La negociación basada en posiciones: ¿Qué juego debe jugar? Característica Negociación Suave Negociación Dura Relación entre participantes Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios. Objetivo El objetivo es lograr un acuerdo. El objetivo es la victoria. Concesiones Haga concesiones para cultivar la relación. Exija concesiones como condición para la relación. Trato a personas y problemas Sea suave con las personas y el problema. Sea duro con el problema y con las personas. Confianza Confíe en los otros. Desconfíe de los otros. Posición Cambie su posición fácilmente. Mantenga su posición. Acciones Haga ofertas. Amenace. Última posición Dé a conocer su última posición. Engañe respecto a su última posición. Pérdidas / Ventajas Acepte pérdidas unilaterales para lograr acuerdo. Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Respuestas Busque la única respuesta: la que ellos aceptarán. Busque la única respuesta: la que usted aceptará. Insistencia Insista en lograr un acuerdo. Insista en su posición. Enfrentamiento Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades. Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades. Presión Ceda ante la presión. Aplique presión. Tabla 3. Los Cuatro Puntos Básicos del Método de Negociación Según Principios Pilar Principio Clave Descripción Primero Las Personas Separe a las personas del problema Los seres humanos son emotivos y mezclan las emociones con los méritos objetivos. Hay que abordar los problemas de relación y de fondo de forma independiente. Segundo Los Intereses Concéntrese en los intereses, no en las posiciones Las posiciones suelen oscurecer las necesidades reales. El objetivo debe ser satisfacer los intereses subyacentes de ambas partes. Tercero Las Opciones Invente opciones de beneficio mutuo Generar una variedad de posibilidades creativas antes de decidir la acción final ayuda a superar la presión y la visión limitada. Cuarto Los Criterios Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo Cuando los intereses sean opuestos, la solución debe negociarse respetando un criterio o estándar justo e independiente de la voluntad de las partes. Tabla 4. Fundamentos del Cuarto Principio: Criterios Objetivos Aspecto Negociación por Terquedad / Intransigencia Negociación con Criterios Objetivos Origen del resultado Voluntad o terquedad de la parte más inflexible. Estándares independientes y justos. Efecto en las partes Produce resultados arbitrarios y hace ceder a uno. Ninguna parte cede ante la otra; ambas acogen la justicia. Ejemplos de criterios Posición personal, amenazas o presión unilateral. Valor de mercado, opinión de expertos, costumbre, ley. Tabla 5. Matriz Comparativa Total de los Tres Estilos de Negociación Problema: La negociación basada en posiciones: ¿Qué juego debe jugar? Solución: Cambie el juego: Negocie según los méritos (Basado en Principios). Característica Negociación Suave Negociación Dura Negociación Basada en Principios Participantes Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios. Los participantes están solucionando un problema. Objetivo Lograr un acuerdo. La victoria. Lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa. Relación y Concesiones Haga concesiones para cultivar la relación. Exija concesiones como condición para la relación. Separe a las personas del problema. Trato a Personas/Problemas Sea suave con las personas y con el problema. Sea duro con el problema y con las personas. Sea suave con las personas y duro con el problema. Confianza Confíe en los otros. Desconfíe de los otros. Proceda independientemente de la confianza. Enfoque de Posición Cambie su posición fácilmente. Mantenga su posición. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Estrategia de Ofertas Haga ofertas. Amenace. Explore los intereses. Límite de Posición Dé a conocer su última posición. Engañe respecto a su última posición. Evite tener una última posición. Distribución de Ventajas Acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo. Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Invente opciones de mutuo beneficio. Búsqueda de Soluciones Busque la única respuesta: la que ellos aceptarán. Busque la única respuesta: la que usted aceptará. Desarrolle múltiples opciones; decida más tarde. Insistencia Insista en lograr un acuerdo. Insista en su posición. Insista en criterios objetivos. Voluntad y Presión Evite un enfrentamiento de voluntades. Trate de ganar en un enfrentamiento de voluntades. Logre un resultado basado en criterios independientes. Respuesta a la Presión Ceda ante la presión. Aplique presión. Razone y abra la mente; ceda ante los principios, no ante presiones. Tabla 6. Etapas Temporales del Proceso de Negociación Etapa Enfoque Principal Acciones Clave Análisis Diagnóstico de la situación Recoger y organizar información. Evaluar percepciones, emociones y problemas de comunicación. Identificar intereses, opciones y criterios iniciales. Planeación Generación de ideas y estrategias Decidir el manejo de las relaciones humanas. Jerarquizar e identificar los intereses principales. Fijar objetivos realistas y formular opciones y criterios de selección. Discusión Comunicación activa con la contraparte Reconocer percepciones y manejar emociones de frustración/ira. Entender mutuamente los intereses. Colaborar en la generación de opciones con criterios objetivos. Tabla 7. Análisis de Casos de Estudio (Problemas Humanos en la Negociación) Caso de Estudio Conflicto / Problema Subyacente Error de Percepción o Mala Comunicación Fábrica (Sindicato vs. Capataz) Huelga convocada por el envío repetido del trabajador Jones a reemplazar ausencias. Jones: Pensaba que el capataz le tenía ojeriza. Campbell (Capataz): Lo enviaba por ser el más confiable para tareas clave. Aseguradora vs. Superintendente de Seguros Intento de revisar la cláusula de responsabilidad estricta por efectos imprevistos. Abogado: Buscaba dialogar sobre la viabilidad técnica. Superintendente: Lo tomó como un ataque a su capacidad e integridad. Inquilino vs. Arrendador Disputa sobre el monto de la renovación del arriendo. Divergencia total de percepciones sobre costo de vida, estado del inmueble, ruido y cumplimiento en pagos. Conferencia sobre la Ley del Mar Países en desarrollo pedían transferencia de tecnología. Los países desarrollados lo trataron como un tema secundario, perdiendo credibilidad y valor de negociación. Visita de Sadat a Jerusalén (1977) Hostilidad histórica entre Egipto e Israel. Sadat cambió la percepción de "enemigo" a "socio" al realizar un acto imprevisto que rompió esquemas. Tabla 8. Matriz de Percepciones Contrastantes (Ejemplo Inquilino vs. Arrendador) Punto de Discusión Percepción del Arrendatario Percepción del Arrendador Monto del arriendo Es demasiado alto y no puede pagar más. No ha subido en mucho tiempo y requiere más ingresos. Estado del apartamento Necesita pintura y arreglos. El inquilino lo ha desmejorado con el uso. Mercado de alquiler Conoce personas que pagan menos. Conoce personas que pagan más. Perfil del inquilino Es joven y con presupuesto limitado. Los jóvenes hacen ruido y deterioran el inmueble. Entorno del vecindario El arriendo debe bajar porque el sector empeoró. Debe subirse el arriendo para poder mejorar la zona. Mascotas y convivencia Se considera buen inquilino; no tiene mascotas. El equipo de sonido del inquilino es molesto. Cumplimiento en pagos Paga siempre que le cobran. Nunca paga a menos que se le cobre. Relación personal Siente al arrendador indiferente y distante. Se considera respetuoso de la privacidad ajena. Tabla 9. Categorías de los Problemas de las Personas y Soluciones Categoría Manifestación del Problema Estrategia de Solución Recomendada Percepción Ver el mundo según temores propios, culpar al otro o asumir intenciones negativas. Póngase en el lugar del otro. Comente las mutuas percepciones explícitamente. Actúe de forma inconsistente con sus percepciones negativas. Emoción Ira, miedo, frustración o actitudes a la defensiva. Permita que la otra parte se desahogue. Mantenga la calma y evite reaccionar impulsivamente. Comunicación Malentendidos, falta de escucha o malinterpretación de mensajes. Involucre a la otra parte desde el principio en el proceso. Haga que sus propuestas compaginen con los valores del otro (quedar bien). Tabla 10. Claves para Manejar la Participación y "Quedar Bien" Concepto Importancia Acción Recomendada Participación temprana Si no participan en el proceso, la contraparte no aprobará el resultado final. Pida su opinión desde el comienzo y otorgue crédito a sus sugerencias. "Quedar bien" Refleja la necesidad legítima de conciliar el acuerdo con compromisos y valores previos. Ajuste la propuesta para que sea coherente con los principios y la reputación pública de la contraparte. Tabla 11. El Concepto de "Quedar Bien" (Conciliación de Propuestas e Autoimagen) Contexto Situación / Desafío Solución para "Quedar Bien" Ámbito Judicial El juez debe emitir un fallo sin parecer arbitrario ni humillar a las partes. Fundamenta la decisión en principios, leyes y jurisprudencia en lugar de declarar un simple "gana/pierde". Resistencia en Negociación Un negociador rechaza una oferta para no aparentar que cedió o retrocedió. Presentar la propuesta bajo una nueva perspectiva de justicia y equilibrio que proteja el prestigio personal. Caso Alcaldía vs. Comunidad Hispana Acuerdos sobre cargos municipales eran inaceptables para el alcalde si lucían como una rendición. Se retiró el pacto previo y se permitió al alcalde anunciarlo como una decisión propia y cumplimiento de campaña. Tabla 12. Gestión de las Emociones en la Negociación Dimensión Emocional Descripción / Manifestación Estrategia de Manejo Recomendada Reconocimiento y Diagnóstico Sentimientos de temor, ira, nerviosismo o frustración (tanto propios como ajenos). Autoevaluarse, registrar cómo se siente y cómo quisiera sentirse. Recordar que la contraparte también tiene sentimientos y egos en juego. Identificación de Causas Reacciones por ofensas pasadas, problemas personales externos o amenazas existenciales (ej. Medio Oriente). Indagar el origen real de la emoción y evitar que contamine discusiones de problemas prácticos. Legitimación Explícita Emociones no expresadas generan conductas reactivas y bloquean el avance. Hablar abiertamente sobre los sentimientos y temores de ambos lados de forma proactiva. Desahogo Seguro Necesidad de expresar quejas, frustraciones o discursos polémicos ante sus electores. Escuchar en silencio, no interrumpir, dejar que concluyan y evitar reaccionar a la provocación. Control de Estallidos Riesgo de que la ira de una parte desencadene violencia o ruptura total. Aplicar reglas como la del "Comité de Relaciones Humanas" (solo una persona puede enojarse a la vez) para no reaccionar impulsivamente. Gestos Simbólicos Tensión u hostilidad en la relación personal. Usar detalles de bajo costo pero alto impacto: excusas sinceras, pésames, regalos pequeños o gestos de cortesía. Tabla 13. Los Tres Grandes Problemas de la Comunicación y sus Soluciones Problema de Comunicación ¿En qué consiste? Estrategia de Solución No hablarse directamente Se habla para impresionar a terceros, electores o espectadores en lugar de convencer a la contraparte. Reducir el tamaño del grupo; buscar reuniones privadas, informales y confidenciales ("Convenios abiertos logrados en forma privada"). No escuchar atentamente Estar distraído, ensayando la respuesta o pensando únicamente en satisfacer a los electores. Escuchar activamente: Prestar atención, hacer pausas para verificar comprensión y resumir los argumentos del otro con fuerza antes de refutar. Malentendidos y malas interpretaciones Traducciones o interpretaciones erróneas del lenguaje, expresiones o términos clave (ej. "compromiso" en persa). Hablar sobre uno mismo ("Siento que...") en lugar de juzgar al otro ("Usted es..."). Hablar con un propósito claro y evitando el exceso de información innecesaria. Tabla 14. Prevención del Problema de las Personas: Relación y Trabajo "Lado a Lado" Enfoque Esquema Tradicional ("Cara a Cara") Esquema Recomendado ("Lado a Lado") Percepción mutua Las partes se ven como adversarios en un duelo. Las partes se ven como socios en la búsqueda de un acuerdo justo. Estructuración del problema Los ataques al problema se sienten como ataques personales. Se ataca el problema conjuntamente y se protegen los egos personales. Disposición física y técnica Enfrentados en lados opuestos de la mesa. Sentados del mismo lado, revisando juntos mapas, contratos o documentos. Desarrollo de la relación Ocurre durante el conflicto sin confianza previa. Se construye antes de negociar (encuentros informales, gestos de cortesía). Tabla 15. Distinción entre Posiciones e Intereses Ejemplo de la biblioteca: Dos personas discuten por una ventana (uno la quiere abierta, el otro cerrada). La bibliotecaria abre la ventana de la habitación contigua. Concepto Definición Ejemplo (Caso del Sinaí 1978) Posición Decisión concreta, demanda o postura asumida públicamente por cada parte. Israel: Retener parte del Sinaí. Egipto: Recuperar el 100% de la soberanía del Sinaí. Interés Deseos, necesidades, preocupaciones y temores subyacentes que motivan la posición. Israel: Seguridad (evitar tanques en la frontera). Egipto: Soberanía plena sobre su territorio histórico. Solución por Intereses Alternativa creativa que concilia los intereses sin imponer posiciones rígidas. Plan de Camp David: Devolución de la soberanía a Egipto + desmilitarización de amplias zonas para la seguridad de Israel. Tabla 16. Tipos de Intereses en un Conflicto (Ejemplo: Contrato de Arrendamiento) Categoría de Interés Arrendatario Arrendador Resultado Negociado Intereses Compartidos Desea estabilidad de vivienda, inmueble bien mantenido y trato respetuoso. Desea un inquilino estable, valorizar el inmueble y recibir pagos puntuales. Contrato a largo plazo, esfuerzo mutuo por cuidar el lugar y buena comunicación. Intereses Diferentes / Complementarios Alérgico a la pintura fresca; indiferente a pagar de inmediato. Desea pago en efectivo por adelantado; no quiere asumir el costo total de pintar. Pago adelantado mañana a cambio de que el arrendador pinte y el inquilino compre la pintura. Intereses Opuestos Desea pagar el arriendo más bajo posible. Desea cobrar el arriendo más alto posible. El monto final se determina objetivamente mediante el mercado de arrendamientos. Tabla 17. Metodología para la Identificación de Intereses Técnica Pregunta / Acción Clave Propósito Preguntar "¿Por qué?" Ponerse en el lugar del otro y analizar cada posición asumida. Descubrir las necesidades, temores y deseos intangibles detrás de las demandas formales. Tabla 18. Técnicas para Identificar Intereses Subyacentes Técnica Pregunta Clave Propósito y Mecanismo Ejemplo de Aplicación Preguntar "¿Por qué?" "¿Por qué asume esa posición?" / "¿Cuál es su preocupación básica al no aceptar X?" Ponerse en el lugar del otro para entender sus necesidades, esperanzas, temores y deseos, no para pedir una justificación formal. Comprender por qué un arrendador prefiere contratos anuales (protegerse contra la inflación) en lugar de fijar 5 años. Preguntar "¿Por qué no?" "¿Por qué no han tomado la decisión que les pido?" Reconstruir la opción percibida por la otra parte e identificar los intereses o costos que les impiden ceder o aceptar. Analizar por qué los líderes estudiantiles en Irán (1980) rechazaban liberar de inmediato a los rehenes estadounidenses. Tabla 19. Matriz de Decisión Percibida (Caso Líder Estudiantil Iraní, 1980) Pregunta a responder por la contraparte: "¿Debo presionar para que se libere a los rehenes norteamericanos de inmediato?" Elección Consecuencias Negativas (-) Consecuencias Positivas (+) SI DIGO QUE SÍ (Liberar de inmediato) Traiciono la revolución. Se me criticará por pro-americano. Los demás no estarán de acuerdo. Irán parece débil ante EE. UU. Cedo sin obtener nada (ni al Sha ni dinero). No sé qué hará EE. UU. después. Posibilidad de que terminen las sanciones económicas. Mejora de relaciones internacionales (Europa). SI DIGO QUE NO (Mantener la retención) Continuarán las sanciones económicas e inflación. Riesgo de acción militar de EE. UU. (aunque morir como mártir es glorioso). Defiendo la revolución y el Islam. Mantenemos la unidad interna del grupo. Gran visibilidad en TV mundial para denunciar quejas. Irán se muestra fuerte y firme. Posibilidad de obtener dinero o concesiones más adelante. Tabla 20. Lista de Cotejo para Evaluar Consecuencias e Impacto de Decisiones Categoría de Impacto Criterios / Preguntas de Evaluación Intereses Personales del Negociador ¿Ganaré o perderé apoyo político/interno? ¿Mis colegas o electores me criticarán o me alabarán? Intereses del Grupo u Organización ¿Cuáles son las consecuencias a corto y largo plazo? ¿Cuál es el impacto económico, político, legal, psicológico o militar? ¿Cómo reaccionará la opinión pública y los partidarios externos? Coherencia y Viabilidad ¿Establece un buen o mal precedente? ¿Esta decisión me impide hacer algo mejor después? ¿Es una acción coherente con nuestros principios ("correcta")? ¿Si no lo hago hoy, puedo hacerlo más tarde? Tabla 21. Tipologías de Intereses Complejos en una Negociación Categoría Manifestación en la Negociación Error Común Estrategia Intereses Múltiples Cada parte persigue simultáneamente varios objetivos (precio, tiempo, relación, ejecución). Concentrarse únicamente en el monto del acuerdo y descuidar el proceso de ejecución. Mapear todos los intereses paralelos (independientes y compartidos). Intereses de Facciones/Electores Una organización está compuesta por diferentes personas con objetivos distintos (ej. jefe vs. dueño; gobierno vs. rebeldes). Tratar a la contraparte como una entidad monolítica ("el enemigo", "ellos"). Identificar las distintas facciones internas y la presión que ejercen sobre el representante. Necesidades Humanas Básicas Los impulsos más profundos que motivan a las personas o naciones (seguridad, economía, pertenencia, reconocimiento, control). Asumir que el conflicto es solo por dinero o aspectos tangibles. Satisfacer estas necesidades esenciales; de lo contrario, el acuerdo duradero será imposible. Tabla 22. Las Necesidades Humanas Básicas en la Negociación Necesidad Básica Ejemplo de Aplicación Consecuencia de No Atenderla Seguridad Garantías en acuerdos de paz (Israel-Egipto) o cuota de alimentos justa en divorcios. Rompimiento de las conversaciones por percepción de amenaza vital o desamparo. Bienestar Económico Obtención de ingresos sufientes para cubrir costos de vida o de producción. Incapacidad material para sostener los términos del acuerdo. Sentido de Pertenencia e Igualdad Demandas de la comunidad católica en Irlanda del Norte o de países en desarrollo. Rechazo a participar en soluciones donde se sientan excluidos o marginados. Reconocimiento y Respeto Conflicto del gas entre EE. UU. y México (México prefirió quemar el gas antes de ser humillado). Reacciones emocionales de ira que hacen imposibles los acuerdos racionales. Control sobre la Propia Vida Autonomía en la toma de decisiones profesionales o contractuales. Resistencia pasiva o sabotaje al cumplimiento del contrato. Tabla 23. Principios para una Discusión Efectiva de Intereses Regla de Oro Acción Concreta Justificación Psicológica / Estratégica Hacer que sus intereses sean vivos Usar detalles específicos y narraciones claras sobre el impacto concreto. Aumenta la credibilidad y genera legitimidad sin que parezca un ataque personal. Reconocer los intereses de la otra parte Demostrar que se comprende su situación ("Tal como entiendo, su interés es..."). La gente escucha con más atención a quien demuestra haberla comprendido primero. Expresar el problema antes que la propuesta Explicar las razones e intereses primero y dar las conclusiones al final. Si da su conclusión primero, la contraparte dejará de escuchar para preparar sus contraargumentos. Mirar hacia adelante, no hacia atrás Preguntar "¿Quién debe hacer qué mañana?" en lugar de criticar el pasado. Buscar objetivos futuros activa la voluntad libre; pelear por el pasado activa la culpabilidad y la defensa. Ser concreto pero flexible Llegar con sugerencias de "especificidad ilustrativa" manteniendo la mente abierta. Permite avanzar con firmeza sin cerrarse a soluciones alternativas que también satisfagan el interés. Duro con el problema, suave con las personas Atacar las causas con energía mientras se apoya a los negociadores con respeto. Genera disonancia cognoscitiva en el otro, impulsándolo a colaborar para eliminar la incomodidad del conflicto. Tabla 24. Los 4 Obstáculos para la Invención de Opciones Creativas Obstáculo Descripción del Problema Efecto Negativo en la Negociación Juicio Prematuro La inclinación crítica a juzgar, evaluar e inhibir ideas nuevas inmediatamente. Asfixia la imaginación y hace que las partes teman parecer tontas o comprometer su posición. Búsqueda de una Sola Respuesta Ver la negociación como la reducción rápida de distancias en lugar de la ampliación de alternativas. Conduce a cierres prematuros y evita un análisis exhaustivo de soluciones de mayor valor. Supuesto del Pastel de Tamaño Fijo Creencia de que el conflicto es un juego de suma cero (lo que gana uno, lo pierde el otro). Elimina el incentivo para buscar arreglos donde ambas partes ganen en dimensiones distintas. "El problema de ellos es su problema" Preocupación exclusiva por los intereses inmediatos propios, ignorando las necesidades del otro. Impide crear una solución atractiva para la contraparte, bloqueando la posibilidad de que acepten el acuerdo. Tabla 25. El Cuarto Obstáculo y sus Remedios Fundamentales Categoría Descripción del Problema / Estrategia El Obstáculo Intereses unilaterales e inmediatos: Cada parte se preocupa únicamente por sus necesidades. El compromiso emocional y la dificultad psicológica de legitimar la posición del otro llevan a posturas parcializadas y soluciones unilaterales. El Principio Remedial Para lograr un acuerdo propio, es indispensable encontrar una solución que sea atractiva para la otra parte. Satisfacer al otro garantiza que el acuerdo se cumpla. Los 4 Pasos del Remedio Separar la invención de opciones del acto de juzgarlas. Ampliar el abanico de opciones en lugar de buscar una única respuesta. Buscar beneficios mutuos. Inventar maneras de facilitarle la decisión a la otra parte. Tabla 26. Guía Metodológica para Tormentas de Ideas (Brainstorming) Fases de la Tormenta de Ideas (Interna) Fase Pasos y Reglas de Aplicación Antes de la Sesión Definir el propósito: Determinar qué resultado se espera obtener al finalizar. Seleccionar participantes: Grupo ideal de 5 a 8 personas para asegurar estímulo e interacción. Modificar el ambiente: Escoger un lugar y hora distintos a las reuniones de trabajo habituales. Diseñar un entorno informal: Fomentar la comodidad (charla previa, uso de nombres de pila). Seleccionar un facilitador: Encargado de guiar, dar la palabra, hacer cumplir las reglas y estimular la discusión. Durante la Sesión Acomodación física: Sentarse lado a lado en semicírculo frente a un tablero (enfrentar el problema juntos, no cara a cara). Aclarar la regla de oro: Prohibición absoluta de criticar o evaluar. Estimular ideas poco comunes ("ideas locas"). Confidencialidad: Mantener la sesión reservada y no atribuir ideas a nadie individualmente. Suministrar e inventar: Permitir que la imaginación fluya para generar una lista extensa desde todos los ángulos. Registro visible: Anotar las ideas en un tablero o papelógrafo a la vista de todos. Después de la Sesión Señalar ideas prometedoras: Levantar la regla de no criticar únicamente para seleccionar las mejores opciones. Mejorar las opciones: Introducir crítica constructiva ("Lo que más me gusta es... ¿Sería mejor si...?"). Reservar tiempo para evaluar: Fijar un momento posterior para decidir formalmente cuáles utilizar. Tabla 27. Guía Metodológica para Tormentas de Ideas (Brainstorming) Tormenta de Ideas Conjunta (Con la Contraparte) Dimensión Consideraciones Estratégicas Ventajas Producción de ideas que consideran ambas partes, clima de cooperación común y toma de conciencia mutua. Riesgos Revelar información confidencial o que una opción improvisada sea tomada como una oferta o compromiso oficial. Protecciones Diferenciar la sesión: Aclarar explícitamente que no es una negociación oficial. Presentar múltiples alternativas: Exponer al menos dos opciones simultáneas o incluir opciones con las que se esté en claro desacuerdo para evitar que se interpreten como propuestas formales. Tabla 28. Ejemplo Práctico: Tormenta de Ideas Conjunta (Sindicato vs. Empresa) Problema a resolver: Reducción de huelgas no autorizadas de 1 o 2 días en una mina de carbón Intervención / Participante Idea o Sugerencia Generada Estado en el Proceso Facilitador Solicita 10 ideas en 5 minutos sin críticas. Inicio del proceso. Tom (Sindicato) Supervisores con facultad de solucionar quejas de inmediato. Registrada. Jim (Empresa) Que el trabajador hable con el supervisor antes de actuar. Interrumpida por discusión. Facilitador Interviene para recordar la regla de no criticar. Corrección de proceso. Jerry (Sindicato) Permitir reuniones inmediatas del sindicato en la cafetería ante huelgas. Registrada. Roger (Empresa) Permitir uso de cafetería cerrando puertas para garantizar privacidad sin supervisores. Mejora/Construcción sobre la idea anterior. Carol (Empresa) Regla de no huelga sin oportunidad de solución inmediata conjunta previa. Registrada. Jerry (Sindicato) Acelerar trámite de quejas y reunión en 24 horas si no hay acuerdo previo. Registrada. Karen (Sindicato) Programa de entrenamiento conjunto en resolución de problemas. Registrada. Phil (Sindicato) Reconocimiento explícito cuando una persona hace bien su trabajo. Registrada. John (Empresa) Establecer relaciones amistosas entre sindicato y administración (ej. equipo de softbol conjunto). Registrada y concretada. Tom / Roger (S/E) Equipos de bolos conjuntos y paseo anual para las familias. Extensión colaborativa. Tabla 29. El Diagrama Circular: Los 4 Pasos para Generar Opciones Paso Dimensión Tipo de Pensamiento Descripción / Preguntas Clave Ejemplo (Contaminación de Río) Ejemplo (Irlanda del Norte) I El Problema (Mundo Real) Observación directa ¿Qué sucede? Síntomas actuales y hechos reales que molestan. El río que pasa por el terreno está contaminado. Conflicto violento y división entre católicos y protestantes. II Análisis (En Teoría) Diagnóstico descriptivo Clasificar síntomas, identificar causas, barreras y lo que falta. Alto contenido químico / falta de oxígeno por fábricas río arriba. Enseñanza de la historia con sesgos y falta de contacto temprano. III Enfoques (En Teoría) Estrategias / Remedios ¿Qué se podría hacer teóricamente? Estrategias generales. Reducir efluentes químicos o traer agua fresca de otro río. Contenidos educativos comunes y proyectos de trabajo conjunto. IV Ideas de Acción (Mundo Real) Pasos específicos ¿Qué pasos concretos se pueden dar mañana? Ordenar a la planta industrial que limite los desechos. Libro de historia común con juegos de roles / Intercambio de docentes. Tabla 30. Estrategias Adicionales para Ampliar el Abanico de Opciones Estrategia Descripción Ejemplo Práctico Mirar con Ojos de Diferentes Expertos Analizar el problema desde la perspectiva de diversas disciplinas profesionales. Custodia de hijos analizada por: educador, abogado, psiquiatra, médico, nutricionista, pastor o entrenador. Variar la Intensidad del Acuerdo Crear opciones "más débiles" o provisionales si no es posible un acuerdo firme inmediato. Acordar un arbitraje sobre el procedimiento si no se logra acuerdo en lo sustancial. Cambiar el Alcance del Acuerdo Fraccionar el problema en partes pequeñas o ampliar la materia para incluir incentivos. Fraccionar: Editar solo los 2 primeros capítulos. Ampliar: Proyecto del Banco Mundial en el Río Indo (India-Pakistán). Tabla 31. Matriz de Intensidad de Acuerdos Opción Más Fuerte Opción Más Débil Lo sustancial El procedimiento Permanente Provisional Comprensivo Parcial Definitivo En principio Incondicional Contingente Obligatorio No obligatorio De primer orden De segundo orden Tabla 32. Búsqueda del Beneficio Mutuo (Agrandar el Pastel) Concepto Principio Clave Acción Recomendada Identificar Intereses Comunes Están latentes en casi toda negociación (preservar la relación, oportunidades futuras, evitar pérdidas). Formularlos explícitamente como objetivos comunes hacia el futuro (ej. meta compartida de atraer 5 nuevas industrias). Complementar Intereses Diferentes Los acuerdos a menudo se basan en los desacuerdos y en valoraciones distintas de los factores. Identificar qué es de alto valor para una parte pero de bajo costo para la otra (efecto "Jack y su mujer"). Tabla 33. Matriz de Intereses Complementarios (A una parte le interesa más / A la otra le interesa más) A una parte le interesa más: A la otra parte le interesa más: La forma La sustancia Las consideraciones económicas Las consideraciones políticas Las consideraciones internas Las consideraciones externas Las consideraciones simbólicas Las consideraciones prácticas El futuro inmediato El futuro lejano Los resultados inmediatos La relación Lo concreto La ideología El progreso El respeto por la tradición El precedente El caso presente El prestigio / la reputación Los resultados Los aspectos políticos El bienestar del grupo Tabla 34. Tipos de Diferencias Aprovechables para Acuerdos Creativos Tipo de Diferencia Mecanismo de Acuerdo Ejemplo Diferencia de Creencias Someter el resultado a la decisión de un tercero o a un evento futuro. Arbitraje imparcial o votación de los miembros del sindicato. Diferencia en la Valoración del Tiempo Descuento de tasas futuras; intercambiar tiempo por valor. Planes de crédito (pago diferido a mayor precio). Diferencia en Previsiones del Futuro Estructurar acuerdos contingentados al desempeño real. Salario base garantizado más bonos altos por rendimiento deportivo. Diferencia en Aversión al Riesgo Transferir el riesgo a la parte que tenga mayor tolerancia o capacidad de gestionarlo. Contratos de seguro o garantías de producto. Tabla 35. Estrategias de Complementación de Intereses (Continuación) Tipo de Diferencia Descripción del Mecanismo Ejemplo de Aplicación Previsiones Diferentes del Futuro Aprovechar las predicciones distintas de cada parte para estructurar incentivos basados en resultados futuros. Beisbolista vs. Dueño de Equipo: Salario base de $100,000 + un bono contingentado de $50,000 si el jugador logra un promedio de carreras permitidas (ERA) menor a 3.00. Aversión al Riesgo Intercambiar certidumbre por ingresos según la tolerancia al riesgo de cada negociador. Ley del Mar (Minería Submarina): Las empresas mineras pagan cánones/impuestos bajos al inicio (mientras el riesgo es alto) y montos superiores una vez recuperada la inversión. Tabla 36. Técnica de Indagación de Preferencias y Regla de Oro de la Complementación Proceso Dinámico para Preguntar "¿Qué prefieren?" Acción del Negociador Propósito Estratégico Presentar varias opciones estructuradas que sean igualmente aceptables para uno mismo. Evitar imponer una oferta cerrada y explorar flexibilidad. Preguntar a la contraparte cuál opción prefiere (no cuál acepta). Identificar las prioridades e intereses reales del otro sin exigir compromiso firme. Elaborar variaciones sobre la opción preferida y presentarlas nuevamente. Refinar la propuesta iterativamente buscando valor común adicional. Regla de Oro de la Complementación: "Busque las cosas que son de bajo costo para usted y de alto beneficio para ellos, y viceversa. ¡Vive la différence!" Tabla 37. Principios para Facilitar la Decisión de la Contraparte Dimensión Enfoque Equivocado (Posicional) Enfoque Correcto (Basado en Principios) Sujeto de Impacto Intentar persuadir a entidades abstractas o colectivas ("La aseguradora", "Houston"). Concentrar el esfuerzo en un individuo específico (ej. el agente de reclamos) y ayudarle a convencer a sus superiores. Naturaleza de la Petición Pedir ambiguamente que la otra parte "sea más flexible" o invitar a que "hagan una oferta". Presentar una respuesta redactada y clara que requiera una simple "posición de sí" (operacional y realista). Esfuerzo de Implementación Exigir cambios drásticos o inicio de acciones complejas desde cero. Proponer abstenerse de actuar o realizar pruebas piloto temporales/experimentales (es más fácil suspender que iniciar). Legitimidad y Precedente Apoyarse en peticiones unilaterales o amenazas sobre consecuencias negativas. Fundamentar la propuesta en decisiones previas tomadas por ellos mismos (precedentes) u ofrecimientos de mutuo beneficio. Tabla 38. Matriz de Autoevaluación del Negociador: Ponerse en los Zapatos del Otro Tipo de Análisis Pregunta Clave de Evaluación Herramienta / Ejercicio Práctico Análisis de Críticas Internas ¿Cómo criticaría a la contraparte su miembro o elector más poderoso si acepta la propuesta? Escribir 1 o 2 frases con las críticas más duras que recibiría la otra parte. Análisis de Defensa ¿Qué argumentos legítimos puede usar la otra parte para defender la decisión ante sus mandantes? Escribir un par de frases de respuesta lógica y convincente para la contraparte. Consecuencias Percibidas ¿Cuáles son los resultados que más temen y las ganancias reales que esperan? Diseñar incentivos de bajo costo para uno que permitan al otro atribuirse el crédito o anunciarlo públicamente. Tabla 39. Criterios Objetivos vs. Negociación Posicional (Basada en la Voluntad) Parámetro de Comparación Negociación Basada en Posiciones (Voluntad) Negociación Basada en Principios (Criterios Objetivos) Fundamento del Acuerdo Terquedad, temperamento o concesiones arbitrarias ("El precio son $50 y no hay más que hablar"). Estándares independientes de la voluntad de las partes (valor de mercado, ley, precedentes). Costos del Proceso Ineficiencia, resentimiento, pugna por dominación y riesgo de ruptura de la relación. Eficiencia, preservación de la relación y acuerdos prudentes y duraderos. Complejidad Multilateral Excesivamente difícil; requiere coaliciones rígidas que impiden el cambio de postura. Altamente eficiente; reduce la necesidad de adoptar y abandonar posiciones costosas. Ejemplo Emblemático Disputa de un contratista exigiendo cimientos de 2 pies por mera voluntad. Caso Conferencia Ley del Mar / Modelo MIT: Análisis económico objetivo que permitió a EE. UU. e India ajustar posturas sin perder prestigio. Tabla 40. Catálogo de Criterios y Procedimientos Objetivos A. Criterios Equitativos (Sustantivos) Criterio Aplicación en la Negociación Valor de Mercado / Precios Comparables Evaluar ventas recientes de bienes similares en la misma área o sector. Costo de Reposición / Depreciación Calcular el valor original ajustado por el uso, tiempo e inflación. Precedente y Práctica Usual Usar términos estandarizados o acuerdos previos de la misma industria. Criterios Científicos / Profesionales Dictámenes de expertos independientes, juicios técnicos o normas de ingeniería. Criterios Legales y Morales Decisión probable de un tribunal, equidad, reciprocidad y tradición. Tabla 41. Catálogo de Criterios y Procedimientos Objetivos B. Procedimientos Equitativos (Procesales) Procedimiento Funcionamiento y Beneficio Ejemplo de Uso "El uno corta y el otro escoge" Una parte divide/propone la solución y la otra parte selecciona la porción/papel. Repartición entre niños; asignación de sitios mineros submarinos en la Ley del Mar. Definir reglas antes de asignar roles Negociar los términos equitativos sin saber qué rol desempeñará cada parte en el cumplimiento. Regímenes de visitas en procesos de divorcio antes de decidir la custodia. Mecanismos Aleatorios o de Turnos Garantizar igualdad de oportunidades de manera inherente. Turnarse entre herederos o lanzar una moneda (echar suertes). Arbitraje de la "Última Mejor Oferta" El árbitro debe elegir únicamente entre una de las dos ofertas finales presentadas. Desacuerdos salariales en el béisbol profesional y funcionarios públicos (presiona a ser razonable). 42. Las 3 Reglas para Negociar con Criterios Objetivos Regla Acción Táctica Lenguaje / Preguntas Sugeridas Formular cada aspecto como una búsqueda común Convertir el conflicto en el objetivo compartido de encontrar la solución o tarifa justa. "¿En qué se basa usted?" "¿Cómo llegó a esa cifra?" "¿Qué criterios objetivos serían los más relevantes?" Sea razonable y escuche razones Mantener la mente abierta ante los criterios del otro y usarlos como palancas de persuasión. "Si usted sugiere ese criterio, apliquémoslo también a estos otros casos comparables." Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios Mantenerse firme ante amenazas o testarudez, respondiendo únicamente a razones objetivas. "No aceptaré este precio por presión, pero sí responderé ante un argumento basado en valor de mercado." Tabla 43. Estrategias Avanzadas para Resolver Desacuerdos sobre Criterios Objetivos Cuando la discusión a fondo no logra un consenso sobre qué estándar aplicar, el método sugiere recurrir a mecanismos de prueba o asesoría externa para destrabar el proceso sin abandonar la legitimidad. Mecanismo de Prueba Procedimiento Operativo Ventaja Estratégica Petición de Consejo sobre Criterios Acordar a un tercero imparcial respetado por ambas partes. Presentar la lista de criterios objetivos propuestos por cada parte. Solicitar al tercero que determine cuáles criterios son los más justos y apropiados para la situación concreta. No se le pide al tercero que resuelva el problema de fondo, sino únicamente que califique la legitimidad de las reglas de juego. Preserva el control del acuerdo en las partes. Diferenciación entre Apertura y Posición Negociador de Principios: Abierto a la persuasión ante razones válidas (métrico de fondo). Negociador de Posiciones: Inflexible, busca imponer voluntad. La combinación de apertura a la razón + exigencia de criterios objetivos constituye la estrategia dominante para hacer converger a la otra parte. Tabla 44. Manejo Táctico de las Formas de Presión Las presiones buscan desplazar la negociación desde los méritos hacia la voluntad arbitraria. La respuesta basada en principios neutraliza cada tipo de presión con una contraparte objetiva. Tipo de Presión / Manipulación Intento de la Contraparte Respuesta Táctica Basada en Principios Soborno / Oferta Irrelevante Conceder en el tema central a cambio de un favor colateral (ej. contratar a un familiar). Separar el asunto colateral del mérito técnico: "Ese tema no altera la seguridad/medida técnica requerida. Tratemos ambos asuntos por separado." Amenaza Financiera o de Costo Incrementar tarifas o imponer penalizaciones si no se cede voluntariamente. Analizar los costos según parámetros de mercado: "Comparemos con lo que cobran otros contratistas o revisemos su estructura de costos para acordar un margen justo." Manipulación por Confianza Apelar a la relación personal ("¿Acaso no confía en mí?") para evitar fundamentar la cifra. Disociar la confianza del parámetro objetivo: "La confianza es otro tema. El punto aquí es determinar la norma técnica/médica/legal que garantiza la calidad del resultado." Ultimátum / Negativa a Negociar Argumentar que "Es política de la empresa" o lanzar un "Lo toma o lo deja". Exigir la explicación objetiva y otorgar tiempo de reflexión: "Entiendo su política, pero necesito comprender el cálculo objetivo. Si no lo hay, evaluaríam os otras vías jurídicas o arbitrales." Tabla 45. Evaluación del Resultado: ¿Por Qué la Negociación por Principios es una Estrategia Dominante? Dimensión En la Dinámica del Proceso En las Cuestiones de Fondo (Sustantivas) Poder de la Legitimidad Es más fácil defender públicamente y en privado una negativa a ceder si se fundamenta en razones válidas, que una negativa basada únicamente en terquedad. Protege al negociador contra la intimidación; convierte el principio en un "compañero incondicional" que impide conceder arbitrariamente. Transformación del Juego Obliga a la contraparte a modificar su enfoque de un "regateo de posiciones" a una "búsqueda compartida de estándares equitativos", al ser el único camino legítimo para satisfacer sus propios intereses. Otorga firmeza lógica a la posición justa: es una herramienta eficaz para lograr que "el derecho obtenga la fuerza". En caso de Inflexibilidad Absoluta Si la contraparte no presenta base objetiva ni cede, la negociación se da por terminada (fijación de límite razonable). Evita los costos de ceder ante posturas arbitrarias. Permite evaluar objetivamente la MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) frente al impacto reputacional de ceder. Tabla 46. Caso Práctico Desglosado: "El Reclamo del Automóvil" (Tom vs. Aseguradora) Este caso ilustra el contraste en vivo entre un negociador amarrado a posiciones arbitrarias (Aseguradora) y uno firme en principios y criterios objetivos (Tom). Intercambio / Etapa Posición del Representante de la Aseguradora Respuesta basada en Principios (Tom) Criterio Objetivo Utilizado / Técnica Aplicada Oferta Inicial $ 3.300 como cifra prefijada y unilateral. "¿Cómo llegaron a esa suma? ¿Qué criterio utilizaron?" Pregunta por la base lógica: Indagar la fundamentación detrás del monto arbitrario. Sondeo de Posición Pregunta: "¿Cuánto pide?" (Intento de inducir un regateo posicional). Responde que no pide una cifra arbitraria, sino lo que corresponda según la póliza para reemplazar el bien ($3.850 - $4.000). Punto de Referencia de Mercado: Costo de reposición real de un auto comparable en el mercado usado. Concesión Arbitraria Sube a $ 3.500 justificándolo con: "Es política de la empresa" y "Lo toma o lo deja". Rechaza la presión; reconoce la posición de la empresa pero insiste en la explicación objetiva. Propone una pausa para revisar datos. Resistencia a la Presión: Niéguese a ceder ante ultimátums; use el tiempo como recurso para enfriar la tensión posicional. Aparición de Datos Aporta un aviso de periódico con un auto similar a $ 3.400. Examina los detalles técnicos del anuncio (kilometraje: 49.000 km vs. 25.000 km del suyo). Criterio Técnico Comparativo: Uso de los propios manuales/libros de la aseguradora para ajustar el valor por kilometraje (+$150 $\rightarrow$ $3.550).